Wizz Air accelera su rete e customer experience nel modello ULCC evoluto

A un anno dall’avvio del programma Customer First Compass, Wizz Air ha presentato un aggiornamento complessivo sui risultati raggiunti e sulle direttrici strategiche future nel corso di un incontro virtuale con il management team.Il piano, che vale complessivamente 14 miliardi di euro su tre anni, resta il perno della trasformazione del vettore, impegnato a rafforzare il modello ultra low cost in un contesto di crescente complessità operativa, volatilità geopolitica e pressione sui costi.

Un mercato in evoluzione e il riposizionamento del modello di domanda

Ian Malin Chief Commercial Officer ha aperto il confronto evidenziando come il concetto stesso di cliente sia profondamente cambiato rispetto all’avvio della strategia. "Siamo partiti con una visione del cliente che oggi è cambiata radicalmente e continua a evolvere", ha spiegato Ian Malin, Chief Commercial Officer di Wizz Air. "Oggi il segmento leisure è una componente in forte crescita, mentre il business travel sta cambiando grazie all’aumento delle frequenze e della densità di rete, che consente ai passeggeri di scegliere soluzioni più flessibili anche per viaggi di lavoro". La strategia industriale resta saldamente ancorata al modello ULCC, con un approccio sempre più focalizzato sul contenimento dei costi strutturali per sostenere la leva tariffaria. "Non perderemo mai il focus ULCC. Anzi, oggi più che mai siamo consapevoli di quanto sia facile perdere il controllo dei costi e di quanto lavoro serva per riportarli sotto controllo", ha aggiunto Malin. "Il nostro obiettivo è continuare a ridurre i costi per mantenere tariffe basse in un contesto in cui tutto il resto diventa più costoso". Il posizionamento competitivo della compagnia viene letto attraverso il differenziale tariffario rispetto al mercato. "Le nostre tariffe non hanno seguito lo stesso livello di inflazione di hotel, energia o beni di consumo. Questo permette ai clienti di arrivare a destinazione con più budget da spendere sull’esperienza".

Rete più densa e crescita selettiva

Sul fronte network, la compagnia sta progressivamente abbandonando una logica di espansione ampia per concentrarsi su mercati core e rotte ad alta domanda, con una maggiore intensificazione delle frequenze.

"Non vogliamo crescere per crescere, ma nei mercati giusti e con i prodotti giusti. Il nostro approccio è Grow Better" ha spiegato Malin. La crescita della capacità è significativa: il gruppo si prepara a raggiungere circa 80 milioni di passeggeri nell’anno in corso, sostenuto dall’ingresso di nuovi aeromobili e dall’aumento delle frequenze su molte rotte strategiche.Uno dei punti centrali dell’aggiornamento riguarda il miglioramento delle performance operative, oggi considerate un elemento chiave del posizionamento competitivo. "Tre anni fa eravamo lontani dagli standard attuali. Oggi superiamo il 99,5% di voli completati senza cancellazioni o deviazioni rilevanti", ha spiegato Ian Malin.Anche la puntualità è in miglioramento e posiziona la compagnia tra i principali player europei."Siamo entrati nella top five mondiale per puntualità nelle partenze e continuiamo a migliorare anche sugli arrivi".Un caso operativo significativo è stato quello dell’escalation in Medio Oriente del 28 febbraio, utilizzato dal management come esempio della capacità di risposta in tempo reale del sistema operativo."Entro 20 minuti dalla disruption, i clienti sono stati contattati e informati. Nel giro di poco più di un’ora erano già attivi voucher, soluzioni di assistenza e riprotezione" ha raccontato il Chief Commercial Officer.

Distribuzione, digitalizzazione e nuova relazione con il cliente

Sul fronte commerciale, Wizz Air sta ampliando il proprio ecosistema distributivo, affiancando ai canali diretti un rafforzamento delle partnership con le agenzie di viaggio attraverso sistemi digitali integrati.La filosofia di loyalty viene ripensata in chiave non tradizionale."Non vogliamo essere solo un altro programma fedeltà. Vogliamo che i clienti siano fedeli a Wizz per il prodotto e per la performance" ha spiegato il management. Tra le innovazioni introdotte figurano il programma “All You Can Fly”, il MultiPass e il sistema di ordering in cabina tramite app e Bluetooth."Il cliente può ordinare direttamente dal proprio telefono non appena il sistema si attiva dopo il decollo, scegliendo il posto e ricevendo il servizio al sedile".

Nasce la Wizz Class

Tra le evoluzioni di prodotto figura anche la Wizz Class, una configurazione che punta a offrire maggiore comfort senza adottare un modello tradizionale di business class."Non vogliamo competere con l’idea classica di business class con sedili più grandi e servizi premium tradizionali"  ha spiegato Ian Malin. "Il nostro vantaggio competitivo è nei costi, nella semplicità e nella affidabilità". La soluzione prevede il blocco del posto centrale nella prima fila e la garanzia dello spazio per il bagaglio a mano, riducendo uno degli elementi più critici dell’esperienza di viaggio."L’idea è dare al passeggero una sensazione di upgrade, simile a quella che si prova quando si viene improvvisamente aggiornati di classe, ma a un costo molto più contenuto rispetto al mercato tradizionale".

Sostenibilità e decarbonizzazione: il ruolo della flotta

Ampio spazio è stato dedicato alla strategia ambientale, che punta alla neutralità climatica entro il 2050 e a una riduzione del 25% delle emissioni entro il 2030.Il Chief Corporate Officer Owain Jones ha sottolineato il ruolo della flotta nella traiettoria di decarbonizzazione."Il nostro Airbus A220neo è oggi uno degli aeromobili più efficienti della sua categoria e rappresenta circa il 30% del percorso di riduzione delle emissioni"  ha spiegato Jones. Il carburante sostenibile per l’aviazione (SAF) è indicato come il principale driver di lungo periodo."Il SAF è la componente più importante del nostro percorso verso il net zero".  La dimensione organizzativa e sociale è stata illustrata da Mariel, che ha sintetizzato la filosofia del gruppo in termini di impatto complessivo. "La parola che descrive il mio percorso in Wizz è impatto", ha spiegato Mariel. "Impatto sui clienti, sulle comunità, sui dipendenti e sul sistema in cui operiamo". La diversità viene descritta come elemento strutturale del modello operativo. "Abbiamo più di 180 nazionalità all’interno del nostro team. Questo ci permette di comprendere meglio i mercati e i clienti"."

Prospettive: secondo anno del piano e nuova fase di sviluppo

Nel secondo anno del Customer First Compass, l’attenzione si concentrerà sull’evoluzione del prodotto e sull’efficienza dell’esperienza cliente. "Il prodotto non è solo il servizio a bordo, ma il modo in cui costruiamo la rete e l’esperienza di viaggio" ha spiegato Ian Malin. Tra le priorità figurano il completamento del rollout dei servizi digitali a bordo e un’ulteriore semplificazione del processo di prenotazione."Vogliamo ridurre i passaggi, aumentare la velocità e rendere il booking sempre più intuitivo". Il primo anno del programma conferma la traiettoria strategica del vettore: crescita selettiva, digitalizzazione, resilienza operativa e rafforzamento del modello ultra low cost nel trasporto aereo europeo.

Giuseppe Focone